“קשה באימונים – קל בקרב” מהם 3 הנזקים הנפוצים מדחייה של תהליכי פיתוח מנהלים?

פיתוח מנהלים הוא תחום שלעיתים קרובות מידי נדחק מפני הדחוף והבהול בחיי חברות וארגונים. הדבר קורה בעיקר בזמנים לא שגרתיים. נשאלת השאלה מהו זמן לא שגרתי?
מטבע הלשון   The New Normal שהתבסס בשיח הארגוני בשנה האחרונה בעקבות משבר הקורונה, מעביר מסר חד משמעי: “הדבר הוודאי היחיד בחיים הארגוניים הוא אי הוודאות”. ובהתאמה לנושא שלנו: זמנים לא שגרתיים זו השגרה החדשה.

“קשה באימונים -קל בקרב”  –  3 הנזקים הנפוצים מדחייה של תהליכי פיתוח מנהלים:

1. זמנים לא שגרתיים מלווים תמיד במתח.
   רמה מסוימת של מתח בגוף נחשבת כמעלה ביצועים. הגוף מפריש אנדרנלין ומרכז משאבים לחשיבה על חשבון תפקודים אחרים: ירידה בתיאבון, לא עוצרים לקחת פסק זמן, מי שלא חיוני מצונזר. אפילו הנשימה משתנה והופכת שטוחה ורדודה. עד כאן הכל בסדר, טבעי. הגוף שלנו בנוי לטפל ביעילות ב”פיקים” של מתח ולחץ. אבל בינינו, מנהלים יקרים, איך הייתם  מתארים את רמת הלחץ בעבודה? “פיקים” של פעם בשבוע? ביום? סביר להניח “שכל מספר שעות”  יהיה קרוב יותר למציאות. לשימוש המוגבר    באנדרנלין יש מחיר. אין יש מאין. הגוף נשחק ומשדר אותות מצוקה, שלרוב גם מהם אנו מתעלמים כתוצאה מ… כמובן מהלחץ. קל להיכנס למעגל הקסמים הזה. יותר קשה  לצאת ממנו.

מחקרים מראים שאיכות התפקוד הקוגניטיבית של אנשים תחת לחץ כרוני יורדת משמעותית. עד 60% פגיעה באיכות התפקוד.

איך תהליכי פיתוח מנהלים בשיטת הקוד הניהולי מפחיתים ON LINE את נזקי הלחץ הכרוני?
בשיטת הקוד הניהולי, אנחנו מלמדות  שילוב מנצח של טכניקות קצרות ואפקטיביות להורדה מיידית של מפלס הלחץ ותיעול האנרגיה ממלחיצה לאנרגיה של עשייה בריכוז גבוה.

דוגמה להתנהגות מפחיתת מתח, שכל אחד יכול לאמץ כבר עכשיו, עוד לפני שחווה טכניקות ייעודיות של NLP:
לעצור!  –  נשמע קל אך לרובנו ממש קשה לעצור באמצע יום העבודה לטפל בעצמנו, אפילו למספר דקות בלבד. בNLP   אנחנו מלמדים טכניקה של “עיגון” כדי לעזור לעצמנו לעצור.
להרחיב את נקודת המבט על ידי הסתכלות למרחק!  – רצוי גם לשנות את המיקום בו חשנו לחץ, לצאת החוצה ואם לא מתאים לפחות לעמוד מול חלון ולהסתכל רחוק ככל האפשר למספר דקות רצופות. השינוי הפיזי משפיע מיידית לטובה על ההרגשה ועל החשיבה.
להכניס אויר לגוף! – הגוף שלנו עובד על חמצן. המוח שלנו מהווה רק 2% ממשקל הגוף אבל צורך יותר חמצן מכל איבר אחר. בעת מתח ולחץ הנשימה הופכת רדודה וכמות החמצן שמגיע למוח קטנה משמעותית, בדיוק בזמן שהמוח הכי צריך אותו.
כדי לעזור לנו לנשום נשימות עמוקות ולהגדיל את כמות החמצן למוח, מומלץ לשים ידיים על הסרעפת. כאשר הסרעפת מרימה את הידיים שלנו בשאיפה, זה סימן שאנחנו מכניסים מספיק אויר.

2. זמנים לא שגרתיים דורשים תעדוף מחדש של המטרות הארגוניות והצבת יעדים מותאמים למצב החדש.
   לעיתים המשמעות של מהלך כזה היא “חישוב מסלול מחדש” ברמה של ה DNA הארגוני. לדוגמה ארגון ששנים התנהל לאור ערכים של שקיפות ושיתוף בקבלת החלטות, על בסיס שיתוף רחב ככל האפשר של עובדים ובחתירה לתכנון מפורט ולסטנדרטיזציה של תהליכים ארגוניים, נדרש בזמנים לא שגרתיים להגיב למציאות ולקבל החלטות מהירות על ידי צוות ניהולי מצומצם. מהלך שעלול לעורר שאלות, התמרמרות, חשדנות ואולי אפילו התנגדות.

איך תהליכי פיתוח מנהלים בשיטת הקוד הניהולי מטפלים בבעיות הניהול שמתעוררות משינוי המסלול?
בשיטת הקוד הניהולי אנחנו מאמינות בתהליך פיתוח מנהלים בזמני “שגרה”. דרך בנייה של פלטפורמת מפגש חודשית לצוות הניהולי, לפתרון בעיות שוטפות בטכניקה של “מוח קולקטיבי חושב”.
פלטפורמה זו, שמכונה גם בשם “מאסטרמיינד/ MASTERMIND”  מייצרת צוות “אמיתי” של מנהלים (לא רק בהגדרה) שמכירים לעומק את חבריהם לצוות, את ההתנהגויות, הדפוסים, החוזקות וההתעקשויות. המנהלים לומדים לשתף פעולה, להתגבר ביחד על קשיים. צוות כזה, “ביום פקודה”, ידע לעשות את השינוי המהיר הנדרש ואף לתקשר אותו כלפי מטה בדרך מיטבית לארגון.

3. לתקשורת יעילה יש חשיבות עליונה בזמנים לא שגרתיים
   לא צריך להרחיק לכת בזמן עד “מגדל בבל” כדי להבין את חשיבות התקשורת לתוצאות מוצלחות. אנחנו נתקלים בזה ברמה יומיומית. “הבנתי שהנושא חשוב אבל לא עד כדי תיעדופו על פני הפרויקטים האחרים שלי” .. “מה לא אישרת לי את התקציב? אמרת לי “סע”, כבר ביצעתי את ההוצאה” .. “לא פסלתי את הרעיון שלך על ההתחלה, רק אמרתי שלא נראה לי ש…” .. “למה את מאוכזבת, חשבתי שזה מה שרצית שאומר בישיבה”.. “שלחתי לכולם את האג’נדה לפני הישיבה אבל חלקם לא ראו את המייל”  ועוד…
   הרבה חילוקי דעות ותקלות, מקורם בתקשורת לא יעילה בין המנהלים. יש מנהלים יותר “שמיעתיים” ויש יותר “ראייתיים”. יש מנהלים שחייבים את הפרטים ויש מנהלים שפרטים עושים להם צמרמורת. בבסיס, אלו רק דפוסי תקשורת אישיים ששונים ממנהל למנהל, אין בכך טוב או רע. יחד עם זאת זהו כר פורה לאי הבנות, קצרים בתקשורת ואף כעסים.

איך תהליכי פיתוח מנהלים בשיטת הקוד הניהולי מטפלים בהבדלים בדפוסי התקשורת ובבעיות הנובעות מהם?

בשיטת הקוד הניהולי ובעזרת טכניקות של תקשורת בינאישית,  אנחנו עובדות עם המנהלים על ניהול רגשות והפחתת כעסים, יצירת תחושת אינטימיות, ביטחון ושייכות.

כתוצאה מכך יש שיפור ניכר בזרימת מידע ושיתוף פעולה בתוך ובין יחידות עסקיות, לרבות תחזוקת רוח הצוות בתנאי עבודה מרחוק.

דוגמה להתנהגות משפרת תקשורת בינאישית, שאנחנו ממליצות לאמץ כבר עכשיו, עוד לפני שנחשפתם לטכניקות ייעודיות של NLP :
כשאתם מעלים טיעון בישיבת צוות, הקפידו להסתכל תוך כדי דיבור בעיניהם של כל יושבי השולחן. לא רק לעבר מנהל.ת הישיבה. המבט צריך להיות משמעותי, ישיר, לא “מרחף”. כך אתם מגדילים את הסיכוי שיותר אנשים יקשיבו לטיעון שלכם ולא רק ישמעו אותו. יש מס’ תרגילים שמשפרים את המיומנות הזו.

לסיכום, פיתוח מנהלים לא שונה הרבה מתחזוקת הרכב שלנו. גם הטסלה מודל S 2021 עם 1100 כוחות סוס, מהירות מירבית 320 קמ”ש והלוק ההורס חייבת טיפולים שוטפים לביצועים מטורפים.